Category: Governance

The CS Family 1000!

Il Crédit Suisse Research Institute in settembre ha pubblicato “The CS Family 1000”.

Questo studio pubblico è stato oggetto di battage pubblicitario da più parti evidenziando quanto i Family Business (Imprese di Famiglia) siano maggiormente “redditizi” dei loro concorrenti non-familiari e quanto la criticità del passaggio generazionale sarebbe (uso il condizionale e poi spiego il perché) in realtà sopravvalutata.

non fraintendiamo!

Orbene, mi preme fare a questo proposito alcune considerazioni di merito al fine di aumentare la #Consapevolezza del lettore evitandogli pericolosi fraintendimenti.

dimensioni e tipologia!

Lo studio del 2017 è un aggiornamento “esteso” rispetto lo studio del 2015 ma ha in comune un dettaglio importante che è stato reso noto ma forse andrebbe ricalcato maggiormente: le imprese familiari oggetto dell’analisi sono SOCIETA’ QUOTATE IN BORSA nei vari mercati internazionali di TUTTO IL MONDO.

Società come Facebook, Alibaba Group, Toyota motor, L’Oréal, Bmw, Ford Motor, Heineken, Christian Dior, Bank Central Asia, Tesla, Baidu. La più piccola delle Top50 è Natco Pharma con 2 uSd billion di capitalizzazione.

Nello studio, sempre di settembre, dedicato al Family Business svizzero, le società oggetto di analisi sono, fra le altre, Roche Holding, Richemont, The Swatch Group, Sonova. Kudelski che opera nell’information technology ha 1 uSd billion di capitalizzazione borsistica.

Nelle pubblicazioni non è presente l’elenco completo e, conseguentemente non sappiamo nemmeno quali e quante Family Business italiani sono stati presi in considerazione.

non è la maggiore criticità!

Tuttavia, queste evidenze sono comunque particolarmente importanti per poi contestualizzare l’assunto di pagina 24 del “The CS Family 1000”: “4. Succession does not appear to be the biggest concern”.

Il titolo, letto e pubblicizzato estrapolandolo dal contesto della ricerca può essere frainteso!

ovviamente!

Innanzitutto, francamente mi sorprenderebbe leggere che società quotate di questa entità abbiamo quale criticità più grande quella del passaggio generazionale!

Appare infatti scontato, vista la dimensione e la tipologia delle società considerate, che le stesse non siano ottimamente organizzate, proceduralizzate, informatizzate, internazionalizzate, governate, monitorate e pianificate.

le criticità percepite!

Analizzando poi il grafico di pagina 25 dello studio, figura 13, emerge poi che, prendendo in considerazione il livello 5 e 4 di criticità, per le imprese familiari di grandi dimensioni le priorità sarebbero:

1.      Quasi a parimerito: industrial competition e retaining talent (percepite sopra al 70%);

2.      Need to innovate (poco sotto il 70%);

3.      Macro-economic conditions e Technological disruption (attestate al 60%);

4.      Geo-political uncertainty e succession planning (entrambe comunque abbondantemente oltre il 50%);

5.      Infine, the threat of greater regulation (anch’esso con un livello di criticità percepita sopra al 50%).

Il dettaglio di questi dati dunque mi ha francamente rasserenato!

Non è che gli accademici od i professionisti sovrastimino la criticità del passaggio generazionale in azienda, più semplicemente la percezione di criticità di questo aspetto per i Family Business Quotati, pur continuando a superare il 50% di livello di criticità, è stato superato dal livello di aggressione competitiva e dalla problematica del mantenimento degli high potential all’interno dell’azienda, dall’esigenza di innovazione, dalle condizioni macro-economiche ed infine dal rischio della cosiddetta “tecnologia distruttiva”.

rapporto italia 2010!

Inoltre, tali dati devono essere analizzati considerando il tessuto imprenditoriale italiano dove, secondo la fotografia IRDCEC “Rapporto Italia 2010” su dati ISTAT 2009 (pag. 38 di 91), l’Italia è fatta per il 94,8% di Micro Imprese che non superano i 2 milioni di euro di fattura e di totale attivo ed hanno meno di 10 dipendenti.

gap dimensionale!

Tale dato evidenziava il conosciuto gap dimensionale del tessuto imprenditoriale nei confronti dei concorrenti esteri e sottolineava che le performance di redditività lorda sono al di sotto della media internazionale di ben 24 punti percentuali.

E non è che salendo di livello cambi sostanzialmente la situazione, infatti l’insieme della Micro Impresa e della Piccola Impresa, intesa come quell’impresa che fattura od ha un attivo di bilancio inferiore ai 10 milioni di euro e meno di 50 dipendenti, rappresentano il 99,4% delle partite iva italiane.

contestualizzare!

Questa fotografia rende ben evidente che l’analisi del Crédit Suisse, pur pregevolissima, deve poi essere contestualizzata nel tessuto imprenditoriale del territorio.

Certamente anche i Family Business italiani che sono quotati in borsa rientrano in questa ricerca: ma quanti sono all’interno di quel 0,1% di Grande Impresa italiana?

Quindi, per sintetizzare, i Grandi Family Business Quotati hanno 8 grandi criticità fra cui anche il passaggio generazionale.

5 grandi necessità!

Soffermandoci su quelle di diretto controllo da parte del management dell’impresa emergono 5 grandi necessità: 1) di essere attori proattivi nei confronti della sempre più marcata competizione internazionale, 2) di trattenere i “cervelli” in impresa, 3) di innovare, 4) di monitorare l’evoluzione tecnologica per coglierne le opportunità e non farsi travolgere e 5) (ancora oggi!) di gestire al meglio il passaggio generazionale.

Un dato curioso è che a pari merito al primo posto troviamo la problematica della “fidelizzazione” dei dipendenti cosiddetti high potential all’interno dell’azienda. Ciò, ovviamente, in quanto la singola Persona fa la differenza!

la Persona fa la differenza!

Forse quindi, anziché utilizzare questo studio per banalizzare il passaggio generazionale, sarebbe opportuno diffonderlo per divulgare il messaggio, sempre più sentito, della necessità di avere le “persone giuste ai posti giusti”!

Persone fatte di competenze tecniche ma anche soft skills e Principi Guida coincidenti con quelli della famiglia proprietaria!

#ConsapevolezzaImprenditoriale!

Su questo aspetto tornerò ulteriormente in seguito (gli ho dedicato un capitoletto ad hoc nel mio libro #ConsapevolezzaImprenditoriale che è, finalmente, in fase di trasposizione!).

Dopo aver analizzato i mutamenti del contesto di riferimento dell’imprenditore e, quindi, aver capito che sarebbe un suicidio continuare a fare impresa come si faceva già solo quindici anni fa, passiamo ora ad analizzare quali sono i salti di paradigma per diventare imprenditori pienamente consapevoli.

1. FARE

Il primo schema imprenditoriale è sempre stato focalizzato sul “FARE”. Concentrarsi sul “ora” e sulla soddisfazione delle richieste del mercato. Il problema di questo paradigma è che va bene solo nel momento in cui il mercato di riferimento è un mercato trainante, in crescita oppure una nicchia in cui siamo leader assoluti. E’ il paradigma in cui si generano volumi… oggi. E domani?

2. MONITORARE

Il secondo schema imprenditoriale è stato quello di “MONITORARE” la situazione in tempo reale. Per fare questo primo salto di paradigma occorre comprendere che il bilancio non è lo strumento iniziale per il pagamento delle imposte bensì quello principale per il controllo di gestione. Conoscere la propria storicità numerica e la propria situazione attuale consente di poter cogliere certe esigenze, magari ancora latenti, del mercato oppure minimizzare i rischi e/o i danni intervenendo prima che la situazione sfugga di mano. E’ il paradigma con il quale si diventa più “veloci” dei concorrenti a reagire agli stimoli esterni.

3. PIANIFICARE

Il terzo schema imprenditoriale è poi stato quello di “PIANIFICARE”. Avendo coscienza della propria storicità e della propria attualità, ecco che diviene quasi naturale iniziare a cercare di prevedere il futuro di breve termine. Già qui interviene la necessità di implementare in azienda (entità complessa) i concetti tipici della “crescita personale”: proattività, obiettivi, organizzazione. E’ il paradigma in cui si diventa proattivi anticipando la riorganizzazione in funzione delle riscontrate esigenze del mercato.

4. STRATEGIA

Il quarto schema imprenditoriale è quello di utilizzare tutte queste conoscenze non solo per pianificare ma anche per reinventarsi la propria “STRATEGIA” imprenditoriale, ottimizzare le scelte allocative delle risorse (sempre conflittuali fra di loro), definire la direzione desiderata ed immaginare il ruolo dell’impresa nel futuro di medio-lungo termine. Anche in un mercato maturo è sempre possibile differenziarsi e crearsi la propria nicchia di riferimento, non servono nemmeno investimenti enormi. Serve però tempo, dedizione, fiducia ed apertura mentale. E’ il paradigma in cui si diventa efficaci iniziando ad immaginare come co-creare il proprio contesto di riferimento.

5. CONSAPEVOLEZZA

Il quinto schema imprenditoriale è quello della “CONSAPEVOLEZZA”. Questo ultimo salto di paradigma consente di ridefinire la strategia d’impresa al fine di plasmarla consapevolmente a propria immagine e somiglianza trasformandola da (eventuale) fonte di frustrazione in fonte di serenità ed energia positiva. E’ il paradigma in cui si riesce a conciliare le esigenze dei molti in modo armonizzato con le esigenze della impresa nel suo insieme.

E’ UN PERCORSO!

Purtroppo non si può passare alla Consapevolezza d’Impresa senza prima prendere piena coscienza delle informazioni originate con i precedenti schemi imprenditoriali.

Senza saper fare, non si può monitorare oppure si commetterebbero degli errori monitorando e traendone magari conseguenze errate.

Senza saper fare e saper monitorare, non si potrebbe pianificare in quanto gli obiettivi di breve termine sarebbero “tirati a caso”.

Senza saper fare, monitorare e pianificare, non si potrebbe reimmaginare la propria strategia d’impresa in quanto passare dal breve al medio-lungo termine prevede l’implementazione anche di informazioni non meramente tecnico-numeriche che divengono quindi fondamentali per la riuscita della strategia stessa.

Senza saper fare, monitorare, pianificare e senza strategia, la Consapevolezza sarebbe come un castello di carte a cui manchino le fondamenta e le protezioni: al primo colpo di vento quella temporanea serenità si trasformerebbe in angoscia e frustrazione tanto e forse più di prima.

IMMAGINE E SOMIGLIANZA

Quando nel paradigma della Consapevolezza si parla di “propria” immagine e somiglianza il tiro è allargato: imprenditore, famiglia dello stesso (attiva o meno in azienda), consiglio di direzione, dipendenti. L’impresa è un insieme unico e complesso che deve per forza di cose scontare la soggettività e singolarità di ogni partecipante, anche degli altri stakeholders (fornitori, finanziatori, clienti, contesto di riferimento) che comunque sono attori che interagiscono con l’azienda.

NIENTE PAURA: CHUNKING!

Questo è quindi un percorso, non esiste bacchetta magica ma solo dedizione e perseveranza. Per non restare “impauriti” dalla vastità e complessità del percorso, è bene utilizzare la tecnica del “chunking” per spezzettarlo in più steps connessi l’uno all’altro in modo da focalizzarci solo su quello che dobbiamo affrontare immediatamente confidando nel fatto che il conseguimento di ogni step ci porta dritti dritti alla Consapevolezza Imprenditoriale nel suo senso più pieno e vero !:o)

RIEPILOGANDO:

FARE => volumi!

+

bilancio come strumento gestionale in tempo reale

=

MONITORARE => reazione immediata!

+

obiettivi futuri a breve termine

=

PIANIFICARE => proattività!

+

obiettivi futuri a medio-lungo termine

=

STRATEGIA => co-creazione!

+

immagine e somiglianza

=

CONSAPEVOLEZZA => serenità!

Quando si parla di impresa, la dottrina maggioritaria propone (quasi) sempre solo la teoria “causale” (causation, in inglese): faccio fare una bell’analisi di mercato, analizzo il business model ipotizzato, scelgo l’ottimale strategia, redigo un ottimo business plan, tengo tutto segreto finché non trovo i capitali necessari e solo successivamente inizio l’attività imprenditoriale.

Ovviamente è una banalizzazione, ma se questo processo viene proposto in modo rigido si genera un enorme distacco fra il mondo accademico e quello imprenditoriale.

APPROCCIO EFFETTUALE D’IMPRESA

Fortunatamente, da una intuizione della professoressa Saras D. Sarasvathy, una ricerca universitaria a cui partecipano numerosissimi docenti ed università del mondo intero, ha dimostrato che esiste anche il cosiddetto “approccio effettuale” (effectuation, in inglese).

Da questa analisi emerge chiaramente che anche progetti imprenditoriali di estremo successo se fossero partiti applicando rigidamente il processo causale non avrebbero nemmeno visto la luce.

TEORIA IMPLEMENTATA!

Essendo personalmente un sostenitore del fatto che teoria e pratica debbano combinarsi alla perfezione, mi ritengo un implementatore proprio per questo, non sto delegittimando la teoria causale bensì cerco di proporne un’applicazione fattiva.

IMPRENDITORIALITA’

L’imprenditorialità, nella mente del fondatore, nasce per step successivi all’interno del quale si integrano cinque principi fondamentali: i) sono le risorse attuali a determinare gli obiettivi futuri, ii) non ci si deve preoccupare dell’incertezza futura (i rendimenti) in quanto si gestisce la certezza attuale (i costi), iii) non si deve avere paura di divulgare l’ idea d’impresa, iv) l’inaspettato è fonte di opportunità ed infine v) il progetto imprenditoriale è co-creazione per modellare “IL” mercato di riferimento.

PRINCIPI => SENSIBILITA’ => FLESSIBILITA’

L’interazione continua fra questi principi, l’attenzione ai riscontri del contesto e la perseveranza nel rimanere sufficientemente flessibili, permette il processo d’impresa cosiddetto “emergente”.

L’idea imprenditoriale iniziale non è rigida asetticamente bensì si rimodella in funzione dell’importanza delle analizzate esigenze del mercato.

Gli “imprenditori visionari” impongono la loro visione “distruttiva” al mondo intero  ma quanti ne conoscete?

Gli “imprenditori effettuali” al contrario sono numerosissimi!

L’IMPRESA COME VALORE SOCIALE

Serve attenzione alla capacità relazionale che, basandosi sui propri valori guida, coinvolga, nella forma adeguata, tutti i soggetti potenzialmente interessabili: soci, dipendenti, finanziatori, fornitori, clienti e contesto sociale nel suo complesso.

L’aspetto interattivo e sociale evidenzia quindi quanto il “fare impresa” sia un processo positivo per l’intero sistema di riferimento in quanto migliora le condizioni di vita di tutti coloro che, in modo diretto od indiretto, beneficeranno del valore aggiunto apportato dal progetto imprenditoriale.

TEORIA E PRATICA: EQUILIBRIO DINAMICO!

Come già anticipato, ritengo che debba essere mantenuto un Equilibrio Dinamico fra entrambi gli approcci. L’ottimale è il mix della teoria causale con quella effettuale dando peso più all’una od all’altra in funzione delle specificità dell’impresa e del mercato di riferimento.

Consiglio sempre di partire dall’analizzare l’idea di partenza in modo approfondito considerando sia l’approccio causale ma considerando l’influenza dei principi effettuali.

La pianificazione del progetto imprenditoriale deve comunque essere fatto in modo approfondito (analisi di mercato “attuale”, business model, identificazione della strategia e business plan) ma la Pianificazione Causale è una “conditio sine qua non”: senza di essa non si parte ma da sola non basta.

PIANIFICAZIONE SI, MA EFFETTUALE!

La Pianificazione Effettuale al contrario analizza dal punto di vista teorico il progetto imprenditoriale ponendo però l’accento sulle modalità interattive della sua implementazione:

– Consapevolezza dell’unicità della persona;

– Consapevolezza relazionale per coinvolgere i soggetti interessati;

– Consapevolezza nell’aboundance mentality per generare sinergie sistemiche;

– Consapevolezza implementativa per mantenere l’ottimale flessibilità operativa;

– Apporto di valore aggiunto al sistema.

PERSONA => IMPRESA => SISTEMA!

L’approccio Effettuale pone il giusto accento sull’importanza sociale ed interattiva del fare impresa evidenziando l’effetto benefico per l’intero sistema.

Quando si parla di imprenditorialità, la dottrina maggioritaria propone (quasi) sempre solo la teoria “causale” (causation, in inglese): faccio fare una bell’analisi di mercato, analizzo il business model ipotizzato, scelgo l’ottimale strategia, redigo un ottimo business plan, tengo tutto segreto finché non trovo i capitali necessari e solo successivamente inizio l’attività imprenditoriale.

Ovviamente è una banalizzazione, ma se questo processo viene proposto in modo rigido si genera un enorme distacco fra il mondo accademico e quello imprenditoriale.

APPROCCIO EFFETTUALE D’IMPRESA

 Fortunatamente esiste anche la teoria effettuale (effectuation, in inglese) meno conosciuta in quanto maggiormente interattiva e pragmatica.

L’IMPRENDITORE NON E’ UN MITO!

 Secondo questa teoria l’imprenditore:

1. i) non ama il rischio: ne fissa il livello accettabile in termini temporali e finanziari e lo rispetta;
2. ii) non è un visionario: serve di più la capacità di “affinare” l’idea iniziale in funzione delle esigenze dei soggetti coinvolti che non l’idea “distruttiva” in sé;

iii) non è un veggente: l’interazione con i soggetti interessati trova più strade delle previsioni teoriche;

1. iv) non è un “supereroe”: le competenze gestionali si possono acquisire così come le competenze relazionali ed emotive in grado di coinvolgere i soggetti interessati;
2. v) non è un “one man show”: sa che l’affiatamento e le competenze del management sono più determinanti della propria persona.

IMPRENDITORE SI DIVENTA!

 L’imprenditorialità è per tutti, non esiste il “dna dell’imprenditore”.

Certo serve Consapevolezza, sia individuale che relazionale, ma questa, come le competenze tecniche necessarie, si possono acquisire sia direttamente che  indirettamente.

PROCESSO EMERGENTE

Nella teoria effettuale si parla di processo “emergente” nel quale si integrano sempre cinque principi fondamentali:

1. i) sono le risorse attuali a determinare gli obiettivi futuri, lo scopo è acquisire sempre più risorse ma posso partire già oggi;
2. ii) non ci si deve preoccupare dell’incertezza futura (i rendimenti) in quanto si gestisce la certezza attuale (i costi);

iii) non si deve avere paura di divulgare l’ idea d’impresa perché ciò consente di coinvolgere altri soggetti interessati ed acquisire sinergicamente nuove risorse;

1. iv) non ci si deve mai piangere addosso perché l’inaspettato è fonte di opportunità ma occorre essere predisposti a percepirla;
2. v) il progetto imprenditoriale è un processo di co-creazione con gli altri soggetti interessati che consente di modellare “IL” mercato di riferimento.

TEORIA E PRATICA: EQUILIBRIO DINAMICO!

 Servirebbe quindi un mix ottimale fra la Pianificazione Strategica e l’Implementazione Effettuale in modo da dare nel tempo più peso all’una od all’altra in funzione del contesto di riferimento e delle specificità del progetto. Mai tralasciare l’una in funzione dell’altra!

QUINDI: PIANIFICAZIONE SI, MA EFFETTUALE!

 La Pianificazione Effettuale analizza fin da subito anche in sede pianificatoria le modalità interattive della sua implementazione: unicità della persona; processo emergente; coinvolgimento sinergico dei soggetti interessati; flessibilità operativa; valore aggiunto sistemico.

L’IMPRESA COME VALORE SOCIALE

 Serve quindi Consapevolezza (individuale e relazionale) per coinvolgere, nella forma adeguata, tutti i soggetti potenzialmente interessabili: soci, dipendenti, finanziatori, fornitori, clienti e contesto sociale nel suo complesso.

Questa interazione rimodella non solo l’idea imprenditoriale ma anche il sistema di riferimento nel suo complesso.

L’aspetto interattivo e sociale del “fare impresa” diventa così maggiormente evidente!

PERSONA => IMPRESA => SISTEMA!

Già, perché la differenza fra il FB anglosassone e quello italiano è influenzata dai legami familiari italiani, tipicamente maggiormente “sentiti”.

la FAMIGLIA è potenziale od ostacolo all’efficacia d’impresa

Questo aspetto determina la necessità di una triplice attenzione nei rapporti: all’interno della famiglia, all’interno dell’impresa, all’esterno dell’impresa.

Se è vero, come è vero, che l’atmosfera dell’ambiente di lavoro incide molto sui risultati lavorativi, ecco che si deve prestare molta attenzione anche alle dinamiche relazionali.

Creare una visione chiaramente percepibile quindi (sia all’interno dell’impresa che al suo esterno) aiuta non poco! La differenza la fa la condivisione della visione prestabilita da parte dei soggetti “coinvolti”.

una VISIONE d’impresa chiara e percepibile incrementa l’efficacia d’impresa

I soggetti “coinvolti” sono molteplici: i membri familiari, i dipendenti, i fornitori (mondo bancario compreso), i clienti, il contesto sociale di riferimento.

Una visione d’impresa chiara e condivisa deve ovviamente essere percepita come effettivamente applicata: altrimenti mina la credibilità dell’impresa stessa.

la VISIONE dev’essere integra e credibile

Per essere percepita come effettiva, la visione deve quindi essere non solo creata ma anche implementata nella realtà operativa d’impresa. Dev’essere tangibile a tutti i livelli. Ogni procedura lavorativa deve rispecchiare i principi d’impresa accolti nella visione.

Ma la condivisione e l’implementazione corretta non può prescindere dall’approccio delle singole persone: i membri familiari, i dipendenti, i fornitori (mondo bancario compreso), i clienti, il contesto sociale di riferimento.

la Consapevolezza Individuale è determinante a tutti i livelli

Per questo la Consapevolezza del singolo individuo coinvolto diventa determinante!

Conseguentemente essa dev’essere perseguita in ogni livello: all’interno della famiglia, fra i dipendenti, nelle relazioni con tutti gli altri stakeholders.

L’applicazione pratica della visione condivisa, per garantire credibilità, deve essere rivolta sia all’efficienza che all’efficacia dell’impresa.

la QUALITA’ è il driver del successo dell’Italian! Family Business

Un’impresa italiana non può prescindere dalla qualità: è un dato di fatto!

La ricerca di innovazione può essere una leva indispensabile per ottenere/mantenere il livello qualitativo di eccellenza nel proprio settore.

Proprio la ricerca innovativa però dev’essere integra rispetto alla visione. Deve partire dai Perché dell’impresa, dalla sua storicità, dal suo know-how, dalla sua Consapevolezza. Più un’impresa è consapevole di sé e più sono riscontrabili possibilità innovative altrimenti non evidenti.

l’INNOVAZIONE alimenta efficacemente la qualità percepita

Mai dare per scontato i confini del proprio settore, mai limitarsi ad analizzare all’interno di questo, mai focalizzarsi esclusivamente sullo stato attuale.

Per innovare bisogna mantenere la visione “aperta”agli scenari futuri, magari geograficamente in questo momento lontani, che, se analizzati consapevolmente, possono offrire spunti di riflessione efficace sul: dove andiamo!

Più la famiglia è numerosa, più vi sono relazioni problematiche al suo interno, più vi sono differenze di visione, più vi sono specificità distaccate e maggiore dev’essere l’attenzione posta nel fluidificarle, nel omogeneizzarle, nell’accoglienza reciproca.

gli SCONTRI FAMILIARI si ripercuotono ovunque

Se gli altri stakeholders percepiscono queste “battaglie interne” alla famiglia, automaticamente non “condividerebbero” pienamente la visione comunicata all’esterno scontando la scarsa stabilità decisionale.

Queste battaglie interne poi si rispecchierebbero anche sui dipendenti coinvolti nei vari processi decisionali od operativi. L’ambiente lavorativo ne risentirebbe e così anche la produttività!

le RELAZIONI FAMILIARI determinano la percezione del BRAND

Anche il “pubblico” si lascerebbe influenzare da eventuali informazioni concernenti tali scontri familiari che potrebbero anche danneggiare il valore del brand aziendale stesso.

E’ proprio in virtù di queste considerazioni che nel Conscious Business le relazioni interpersonali, ed in Italia soprattutto interfamiliari, vengono approfondite.

la CP&F accompagna a diventare un CONSCIOUS BUSINESS

La Consapevolezza dell’individuo si rispecchia nella sua Consapevolezza relazionale migliorando le sue relazioni in ogni contesto: famiglia, impresa, ambiente sociale!

La CP&F accompagna la famiglia imprenditoriale in questo percorso potenzialmente dirompente!