L’Impresa è fatta di persone: soprattutto quella di famiglia.

Ok: adesso cosa faccio?

Quante volte capita di sentirci frustrati in impresa perché non sappiamo cosa dovremmo fare? Generalmente non perché non abbiamo nulla da fare, bensì perché abbiamo troppe cose da fare.

Ecco che quindi capita di finire la giornata senza nemmeno essersi accorti del passare del tempo ma senza aver finito nessuna delle cose che ci eravamo prefissati per questa giornata. Potremmo aver fatto tanto, tantissimo eppure troneremmo a casa frustrati.

Da dove nasce questa frustrazione?

Probabilmente nasce da un mix di concause. Tuttavia, secondo il #dRzOOm due di queste possono essere deleterie. Esse sono di differente livello:

  • Micro: l’individuo ha difficoltà a vivere le proprie priorità lavorative;
  • Macro: l’impresa non rende sufficientemente chiaro all’individuo il suo ruolo, le sue funzioni ed il loro scopo.

Il problema Micro deriva dal fatto che purtroppo si è abituati a vivere per “urgenze” e, nella vita di oggi, tutto sembra essere un’urgenza.

Però, se non si presta attenzione a graduare queste urgenze, esse sembrano tutti pariteticamente urgenti.

Così non è.

Vivere per urgenze

Vivere per urgenze vuol dire rimanere schiavi del paradigma “fare”. Vuol dire sentirsi in colpa di dedicare del tempo a ragionare sul “cosa e come” fare. Vuol dire vivere in balia degli eventi, delle richieste, di obiettivi altrui. Vuol dire vivere da comparsa nelle vite di chi ci circonda.

Se non ci si consente di ritagliarsi del tempo periodicamente per analizzare il cosa si debba fare ed il come sarebbe meglio farlo, le urgenze continueranno imperterrite ad agire su di noi. Vivremo sempre come dei pompieri che sono accerchiati da tantissimi focolai e che non riescono a spegnerne nemmeno uno definitivamente.

Fra tutti i compiti che devono essere svolti esistono delle priorità. Ma se non si ha chiari in sé stessi quali sono le reali priorità, ci si sentirà sempre in colpa per aver lasciato indietro qualcosa.

Eppure, proprio per non voler lasciare dietro nulla, ecco che non si porta a termine quasi nulla. Si è sempre alla rincorsa dei lavori da fare che, mano a mano, comunque si accumulano.

Multitasking?

La causa è proprio questa paura di non riuscire ad essere sufficientemente multitasking.

Controintuitivamente, fare la giusta scala delle priorità consente di spegnere definitivamente l’incendio più pericolo per poi affrontare il secondo, poi il terzo e così via. Cosi facendo gli incendi spenti non si riaccenderanno più e, piano piano, il numero degli incendi diminuirà gradualmente fino a consentire di ritrovare la propria serenità professionale.

Impresa: entità collettiva

Dal punto di vista Macro, l’impresa è un’entità collettiva. Come tutte le entità collettive essa è ben di più della somma delle singole individualità ma ogni individuo deve dedicarsi al proprio ruolo in modo corretto sapendo di essere un tassello della catena collettiva. Da ogni dipendente dipende il lavoro di un altro dipendente.

Conseguentemente, per mantenere un adeguato livello di efficacia e di efficienza è necessario che l’entità collettiva dedichi del tempo a pianificare correttamente ed a monitorare periodicamente la propria organizzazione interna.

Attenzione, questa pianificazione/monitoraggio non è di interesse esclusivo delle multinazionali anzi!

Ogni impresa che abbia più di due persone ha bisogno di dedicare del tempo alla comunicazione interna, alla condivisione della strategia di lungo termine, alla pianificazione di breve termine ed all’interazione sinergica fra i singoli individui.

Se fosse vera una regola, più l’impresa è di piccole dimensioni e più questa criticità non viene presa in considerazione.

Per il #dRzOOm è evidente quanto, per ogni impresa, tutti i numeri di bilancio dipendono dai comportamenti operativi quotidiani dei dipendenti. Infatti, proprio i numeri di bilancio non sono altro che la rappresentazione contabile-numerica della capacità relazionale dei propri dipendenti, la quale è funzione diretta del livello di consapevolezza individuale.

#Consapevolezza: questa sconosciuta

Come sempre la #consapevolezza impatta ovunque.

Tornando però alla modalità organizzativa, esistono due strumenti ampiamente conosciuti ma largamente disattesi: l’organigramma ed il funzionigramma.

Generalmente le imprese conoscono questi due strumenti, eppure pensano erroneamente che i) siano documenti definitivi, ii) siano documenti formali.

Organigramma e Funzionigramma

Esistono l’organigramma ed il funzionigramma per la certificazione qualità, per la responsabilità penale ex d.lgs. 231/01, per l’ufficio del personale e per ogni altra normativa e/o certificazione.

Purtroppo, ahimé, difficilmente esistono in azienda un solo organigramma ed un solo funzionigramma che siano reali e riscontrabili nell’operatività quotidiana.

Senza questi documenti ecco che quindi sia l’impresa, sia il singolo dipendente non hanno chiaro i propri ruoli, le proprie responsabilità, le proprie funzioni, i propri obiettivi, le proprie priorità, le proprie interazioni con gli altri dipendenti.

L’organigramma, infatti, dovrebbe rendere evidente il livello gerarchico, le relazioni, le responsabilità organizzative mentre il funzionigramma dovrebbe invece rendere evidente l’attività attribuita, le funzioni, le competenze necessarie e le responsabilità.

L’insieme di questi due documenti servono proprio per originare una chiarezza sia a livello Macro che a livello Micro. Ma, ovviamente, non devono essere due documenti astratti dalla realtà, rigidi, formali o “una tantum”. Sono documenti che necessitano di revisione ogni qualvolta vi siano entrate-uscite di personale, riorganizzazioni interne, nuove strategie operative o innovazione nel modello di business dell’impresa.

Addirittura in alcuni casi può capitare che nelle piccole società non si abbia alcuna formalizzazione di questi due documenti e nelle società di grandi dimensioni il rischio è invece che siano meramente formali, poco conosciuti dagli individui e, conseguentemente, non si colgano le enormi utilità.

Chiarezza condivisa delle proprie responsabilità

L’utilità di questi due strumenti è invece fondamentale: una chiarezza condivisa di livello, ruolo, funzioni, responsabilità e interazioni.

Senza questa chiarezza in impresa esisteranno sempre frustrazioni, confusioni, equivoci, non detti, sovrapposizioni, buchi di responsabilità, criticità.

Conseguentemente, sia l’individuo, sia l’entità e sia la proprietà dell’impresa non potranno mai vivere sereni la propria attività lavorativa.

Questa confusione genera soprattutto una tendenza allo “svilimento” del ruolo individuale all’interno dell’organizzazione. Solo individui con grande capacità di automotivazione riusciranno ad evitare questo svilimento che porterebbe all’adagiarsi a fare solo il cosiddetto “compitino”. Questo adagiarsi innescherebbe dei comportamenti “scaricabarili”, andrebbe contro la meritocrazia e genererebbe un livellamento delle competenze e della proattività verso il basso. In questo modo si lavorerebbe per urgenze, per richieste esterne, per imposizioni, per istinto, per scadenze anziché per priorità.

Solo la chiarezza condivisa delle priorità individuali che consente di far fare all’organizzazione un salto di qualità: non solo dal punto di vista organizzativo ma anche da quello della soddisfazione del personale.

Consapevolezza = impegno

Infatti, più l’individuo si sente parte di un progetto, ne condivide il perché, ne comprende l’utilità e più vi si dedica spontaneamente con un impegno senza pari garantendo maggiore efficacia, maggiore efficienza e risultati migliori.

Solo avendo chiara la sua utilità per l’impresa e conoscendo l’intero processo imprenditoriale il singolo dipendente può sentirsi parte integrante di essa, partecipe, coinvolto ed ecco che si impegnerebbe al meglio per soddisfare le proprie funzioni, per essere proattivo, per migliorare la propria modalità lavorativa senza alcuna paura nel modificare alcune procedure o per scegliere consciamente le proprie priorità per eventuali critiche da parte di superiori, colleghi o sottoposti. Ciò in quanto egli saprebbe fin dall’inizio che la sua professionalità è al servizio e per l’utilità di tutti.

Solo in questo modo l’individuo può riuscire a “mettere sé stesso” nel proprio ruolo aziendale. A qualunque livello gerarchico egli appartenga.

In ogni lavoro il singolo individuo trova alcune funzioni semplici, utili, foriere di entusiasmo ed altre che sono difficili, frustranti, inutili. Lo stesso dicasi per l’imprenditore.

Ecco, dunque, che inconsciamente le ultime rischiano di essere tralasciate, messe in secondo piano. Eppure, ogni singola funzione esiste perché ha un’utilità: se non per il proprio lavoro, si deve fare in quanto è utile per altri ruoli dell’impresa. Conseguentemente, accantonarle rischia di generare un problema agli altri dipendenti e/o di non consentire il raggiungimento degli obiettivi d’impresa o di correre dei rischi ulteriori.

Sentirsi utili per l’intero progetto

Per questo occorre conoscere le peculiarità dell’intero progetto imprenditoriale, le responsabilità ed i rischi del proprio ruolo e di come esso interagisce con gli altri per l’attuazione del progetto imprenditoriale nel suo complesso. Solo conoscere il perché di alcune funzioni esse possono essere affrontate con il sorriso sulle labbra anche quando risultano frustranti. È questione di rispetto: per gli altri colleghi, per il proprio datore di lavoro, per sé stessi.

Oltre alla comprensione delle proprie responsabilità, è poi opportuno conoscere le modalità per incrementare la propria automotivazione anche quando si è sottopressione.

Proattività, pianificazione e controllo, miglioramento delle proprie attività, implementazione quotidiana, liste emozionali sono solo alcuni degli strumenti che consentono di migliorare la propria motivazione e, conseguentemente, la propria soddisfazione sul lavoro.

E nel Italian(!) Family Business?

Tornando all’utilità della chiarezza, secondo il #dRzOOm, essa vale ancora di più quando si parla di Family Business.

Infatti, nell’impresa di famiglia oltre alla confusione di ruoli, funzioni e responsabilità, esiste anche una confusione fra legame familiare e ruolo in impresa. In alcuni casi esiste anche una “paura” sia interna che esterna: sono qui perché ho il cognome del fondatore oppure perché ho le giuste competenze? Dimostro quotidianamente agli altri che mi merito questo ruolo? Cosa si aspettano gli altri da me? Cosa si aspetta l’azienda da me? Quali sono le mie priorità, le mie funzioni, le mie responsabilità?

Queste paure potrebbero generare dei comportamenti drastici: voler dimostrare a tutti i costi che “so tutto io” oppure rassegnarsi a vivere all’ombra del cognome familiare.

Nei Family Business questo atteggiamento risente anche di un’ulteriore criticità: nelle relazioni fra i vari familiari operativi in impresa, infatti, si rischia anche la confusione fra “relazione familiare” e “relazione professionale. La prima è determinata dalla storicità relazionale fra i due familiari (nata fuori dall’impresa), la seconda è determinata dalla storicità relazionale fra i due familiari in essere all’interno dell’impresa.

Ovviamente poi queste “confusioni” di ruoli rischiano di generare una bomba atomica in occasione del passaggio generazionale.

Ciò capita soprattutto quando, non esistendo un funzionigramma reale, l’accesso in impresa dei familiari della seconda generazione genera una sovrapposizione/mancanza di competenze necessarie all’impresa. Si ampliano le conflittualità a causa di equivoci, non detti, fraintendimenti, superficialità sia all’interno dei familiari che fra questi ed i dipendenti terzi.

Per evitare questa situazione spiacevole occorre dedicare il giusto tempo per il corretto passaggio generazionale al fine di poter coniugare le necessarie competenze con il legame familiare nonché per evitare, appunto, mancanze e/o sovrapposizioni.

Poi c’è il passaggio manageriale

Infine, l’ultima considerazione del #dRzOOm su questo tema è relativa al cosiddetto passaggio manageriale.

Infatti, non esistendo il reale funzionigramma, l’imprenditore ha difficoltà a riconoscere il vero valore ad ogni dipendente. Ciò, oltre agli altri rischi, potrebbe generare una disattenzione all’età anagrafica dei dipendenti “chiave”. Anche la sostituzione di dipendenti particolarmente importanti per i risultati aziendali (per capacità, know-how, storicità, competenze) dev’essere affrontata con la dovuta attenzione.

Solo con la costruzione di una giusta cultura d’impresa, con un’adeguata selezione, formazione dei dipendenti e con un corretto passaggio manageriale le imprese possono sopravvivere all’età anagrafica dei propri collaboratori.

Ecco, quindi, perché il #dRzOOm cerca sempre di fare chiarezza: sia in impresa che negli individui. Altrimenti come potrebbe l’attività imprenditoriale/professionale generare serenità sistemica di lungo periodo e non continue frustrazioni quotidiane?

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