IMPRESA: “le guerre dei cloni”

Questa volta il #dRzOOm, per trattare una criticità del passaggio generazionale nell’impresa di famiglia, prende a prestito un capolavoro della cinematografia: il prequel di Star Wars.

Le origini di Star Wars, infatti, si compongono della seguente trilogia:

  • La minaccia fantasma
  • L’attacco dei cloni
  • La vendetta dei sith.

In questo ambiente di science fiction, la clonazione era possibile. Infatti, la tecnologia del remoto pianeta Kamino era in grado di produrre un “esercito di cloni”, repliche esatte (ancorché modellate e manipolate ad hoc) del modello genetico (nel film, il cacciatore di taglie Jango Fett).

La repubblica, sempre nei film, decide di utilizzare questo esercito per contrastare la minaccia fantasma (dell’esercito di droni dei separatisti cappeggiati, sembrerebbe, dall’ex jedi conte Dooku – in realtà il sith Darth Tyranus, allievo di Darth Sidius).

la minaccia fantasma

Ma in impresa quale potrebbe essere la “minaccia fantasma”?

Beh, per la prima generazione potrebbe essere rappresentata dalla volontà di entrare pienamente nella gestione strategica dell’impresa da parte della seconda generazione.

E magari questa minaccia fantasma inizia ad essere percepita con il primo contatto con i “droidi”.

i droidi

E chi sono i “droidi”?

Se in Guerre Stellari erano l’esercito dei “separatisti”, in impresa possono essere identificati nei consulenti consigliati/scelti dalla nuova generazione.

Se questi consulenti non riuscissero a guadagnarsi la fiducia della prima generazione, ecco che questa può percepirli come una “minaccia fantasma”.

Questo schema comportamentale è estremamente diffuso ed è generato da una percezione probabilmente falsata. Infatti, se è la prima generazione che decide di uscire dalla vita operativa dell’impresa, la situazione rimarrebbe sotto controllo.

Quando però è la nuova generazione che inizia a parlare di passaggio generazionale, che inizia a mordere il freno per entrare maggiormente nelle scelte imprenditoriali strategiche, che immagina e propone una riorganizzazione del modello di business, ecco che la prima generazione potrebbe sentirsi minacciata.

Infatti, la scelta di iniziare un percorso di passaggio generazionale non può che arrivare dalla prima generazione. Se questa non decide di uscire dall’impresa, non c’è spazio per un passaggio generazionale pianificato.

Se questa percezione si radica nella prima generazione, ecco che il desiderata ottimale sarebbe quello che i figli siano identici a loro, che la pensassero nello stesso modo, che avessero le stesse propensioni, la stessa visione, che agissero identicamente, che avessero le stesse competenze che ha oggi la prima generazione. In sostanza, il desiderio sarebbe quello di poter avere dei “cloni” al posto dei figli.

Ciò accade anche se razionalmente è perfettamente evidente che sono persone differenti.

la clonazione

Purtroppo, o fortunatamente, però nella realtà è impossibile (ad oggi) clonare una persona.

Ma se anche fosse possibile, siamo proprio sicuri che questo sogno non si tramuterebbe in un incubo vero e proprio?

Partiamo da una primissima considerazione: se pur fosse possibile clonare una persona, il modello genetico non sarebbe comunque replicabile in quanto egli è anche il frutto di tutte le informazioni acquisite durante la propria vita che non sono trasmissibili nell’eventuale clonazione psico-fisica.

La persona in fatti è unica, singolare ed irriproducibile proprio in quanto è la somma delle infinite informazioni acquisite dal suo concepimento ad oggi.

Questa informazione ci è utile, ad esempio, per accompagnare l’imprenditore a valutare i propri figli contestualizzando il fatto che lui oggi ha un’enormità di esperienza in più. Per analizzarli compiutamente, dovrebbe ricordarsi, oggettivamente, come era lui alla loro età. Esercizio di non facile applicazione in quanto ognuno di noi nel ricordo di sé rischia di “reinventarsi”.

Inoltre, in ambito relazionale è piuttosto diffusa la teoria per la quale se due persone fossero identiche, non riuscirebbero né ad andare d’accordo né a generare sinergie. Ciò in quanto, da un lato, la coincidenza creerebbe troppe sovrapposizioni e quindi conflittualità per chi fa cosa come e quando, dall’altro, proprio poiché a livello di strategia/pensiero la logica sarebbe identica, si godrebbe di una percezione della realtà limitata ad un individuo.

Facciamo un piccolo passo indietro: non esiste “LA” realtà. O meglio, esiste ma è così enorme da non poter essere percepita dall’uomo se non in una percentuale infinitesimale.

Conseguentemente, due persone differenti hanno una percezione maggiore rispetto ad una singola persona. A prescindere dal livello di #Consapevolezza di questa.

il confronto necessario

Per questo l’uomo ha bisogno di confrontarsi, di mettersi alla prova, di verificare i propri pensieri con altre persone: per non rischiare di andare dritto come un treno su binari precostituiti che però rischiano di finire contro un muro se la percezione/binario è mal indirizzata/o.

Tuttavia, è bene precisare che differenza e divergenza hanno due significati ineguali: la differenza è sinergica, la divergenza è conflittuale. Tutto dipende dal grado di angolazione.

Due rette divergenti hanno un angolo fra di loro che origina una distanza che cresce nel tempo. Questa distanza, diventando ad un certo punto, incolmabile trasforma le persone in estranei e, conseguentemente, incrementa il livello di conflittualità di visione, di logica, di approccio.

Al contrario, due persone differenti sono come due rette parallele. La loro differenza sta nella loro singolarità ma hanno la stessa angolatura che consente loro di progredire in sincrono. Questa distanza fra le rette crea uno “spazio sinergico” originato proprio dalle differenti percezioni della realtà che genera una “anti-fragilità” superiore alla somma delle parti.

Conseguentemente due persone “differenti” ma non divergenti possono condividere la stessa visione e la stessa missione (di famiglia e d’impresa) pur rispettando reciprocamente la percezione distinta dell’altra persona.

Queste considerazioni sono di fondamentale importanza per la progettazione ottimale del cosiddetto passaggio generazionale ma anche in fase di start up per “selezionare” i propri compagni di avventura: siamo differenti o divergenti? E se siamo differenti, riusciamo a crescere parallelamente entrambi? Riusciamo a generare, in quello spazio percettivo, una sinergia consapevole?

Prima dell’aspetto tecnico-gestionale del passaggio generazionale, è bene affrontare queste tematiche.

Come ogni approccio di #ConsapevolezzaIndividuale, è un approccio “inside-out”. A queste domande deve prioritariamente rispondere il singolo per sé e poi condividerle con “l’altro”.

la vendetta dei sith

Se quindi abbiamo compreso che “la minaccia fantasma” e “l’attacco dei cloni” può rischiare di verificarsi anche nell’impresa di famiglia, qual è “la vendetta dei sith”?

Beh, è la reazione che rischia di essere attuata dalla prima generazione qualora si sentisse “messa in un angolo”, contestata, o non più riconosciuta: si vendicherebbe.

Purtroppo, questa emozione rischierebbe di innescare una complicazione ulteriore: un netto separamento dal piano razionale da quello emozionale.

Da un lato, generalmente si comprende quanto sia logico e razionale pianificare un ingresso della nuova generazione in impresa, dall’altro però la prima generazione non è pronta a riconoscersi come “uscente”.

Il passaggio generazionale, in fondo, non inizia con l’età anagrafica della prima generazione bensì con la sua decisione di uscire gradualmente dall’operatività dell’impresa.

Senza questa decisione, ogni tentativo sarebbe non solo fallace ma addirittura controproducente.

E perché si genera questo distacco?

Certamente non per aspetti o questioni tecniche.

E’ che la prima generazione si sente ancora viva, si sente ancora realizzata in impresa anzi, probabilmente, l’impresa viene vista proprio come l’origine della propria realizzazione/affermazione.

non è una fine

È che la prima generazione vede il passaggio generazionale come una “exit”, come una “fine”, come il primo passo verso la tomba.

Prendere coscienza del passare del tempo, del non avere più le forse e/o la lucidità necessaria per essere imprenditorialmente operativo e coinvolto quotidianamente sei giorni su sei alla settimana e dodici ore al giorno è un duro colpo emotivo.

Ciò dipende dal fatto che la percezione è quella della fine di un’epoca.

Come poter evitare di innescare tutto questo?

le false partenze

Probabilmente cercando di evitare dei passi falsi di partenza:

  • Per la seconda generazione:
    • Non fare pressione, non anticipare i tempi, non focalizzarsi sulla vita d’impresa;
    • Assumersi gradualmente sempre più responsabilità nell’operatività quotidiana dell’impresa;
    • Far percepire attraverso i numeri ed i risultati la capacità imprenditoriale, seppure differente rispetto la prima generazione;
    • Non lamentarsi della prima generazione, ma gestire proattivamente le differenze di visione;
    • Essere propositivi per tempo per poter persuadere la prima generazione presentando i lati positivi ed evidenziando le criticità e come verrebbero risolte della nuova possibile visione d’impresa;
    • Riconoscere il potere di scelta alla prima generazione;
    • Non dare per scontato che l’impresa è/sarà comunque della seconda generazione;
    • Non vedere le differenze di visione come una guerra personale o come un giudizio sulle capacità individuali;
  • Per la prima generazione:
    • Comprendere per tempo che la persona non si identifica nell’impresa: ognuno ha più ruoli in cui desidera realizzarsi;
    • Comprendere per tempo che l’impresa ha determinato il successo della famiglia ma ha anche “rubato” tempo per gli altri interessi (giovanili);
    • Iniziare per tempo a coltivare/riprendere gli interessi al di fuori dell’impresa;
    • Pensare alle conseguenze che un decesso improvviso potrebbe avere proprio nella vita dell’impresa;
    • Immaginare l’impresa come una vera e propria creatura da preservare anche dopo di sé;
    • Identificare il passaggio generazionale non come una fine bensì come un nuovo inizio;
    • Accogliere le potenzialità del passaggio generazionale come un guadagnare tempo per sé e per ciò che piace veramente;
    • Iniziare ad immaginare di delegare quelle funzioni imprenditoriali che frustrano e non vengono percepite come valore aggiunto;
    • Iniziare a limitare il proprio intervento solo alle decisioni a mano a mano più strategiche, di visione, di posizionamento;
    • Dedicarsi alla formazione dei propri eredi per prepararli al loro ingresso ed ai propri manager per renderli autonomi.

processo bidirezionale

Come si può ben comprendere, il passaggio generazionale è un processo “bidirezionale”.

Entrambe le generazioni, essendo parte in causa, devono primariamente trovare e riconoscersi nel “perché” è fondamentale pianificare con #consapevolezza questo processo.

Senza questa prima presa di coscienza, si rischiano tre situazioni paradossali:

  • Stasi: volontà a parole da parte di entrambe, ma nessuna azione in tal senso;
  • Procrastinazione: volontà da parte di entrambe, ma senza dedicare alcuna ora per il processo di pianificazione e successiva implementazione;
  • Conflittualità: qualora si ipotizzi che tutto dipenda dall’altra parte o che si possa effettuare velocemente e senza troppa dedizione.

L’impresa vive nella “staticità” quando non si riesce a tradurre in azione quotidiana la volontà di affrontare il passaggio generazionale. Si sa che è una criticità che può danneggiare enormemente la vita futura dell’impresa (e con essa di tutte le famiglie che ne fanno parte) ma, non avendo una scadenza imposta dall’esterno, non scatta mai la molla che consente di ritagliarsi nell’agenda il tempo necessario per tutte le fasi necessarie. Purtroppo, quando nella vita ci si lascia guidare esclusivamente dalle scadenze, le cose importante che dipendono esclusivamente dalla nostra scelta vengono travolte. Per questo occorre pianificare con la giusta #consapevolezza.

La situazione della “procrastinazione” invece è un livello successivo di paradosso. Si è deciso e ci si è dedicati adeguatamente per pianificare con #consapevolezza, dopodiché si pensa inconsciamente che “il più è fatto” e che il resto verrà da sé. Niente di più sbagliato. Senza far seguire alla pianificazione un cambiamento comportamentale quotidiano, il piano rimarrà sempre a livello meramente teorico e non si tradurrà mai in azione, in un percorso, e quindi in un risultato.

L’impresa vive invece la “conflittualità” ogni qual volta che dopo aver pianificato ed aver iniziato a cambiare ci si scontra con la difficoltà del cambiamento.

E forse siamo proprio giunti al punto focale.

In generale in impresa, ma soprattutto in occasione del passaggio generazionale, ogni attore coinvolto deve affrontare la più grande sfida della propria vita: il cambiamento in età adulta.

dal cambiamento al miglioramento, senza sbattimento

Il #dRzOOm cerca sempre di offrire una nuova percezione di questa necessità: “dal cambiamento al miglioramento, senza sbattimento”. Non è uno slogan. Non è facile. Non è immediato. Non è veloce. Non è nemmeno automatico. È però drammaticamente efficace!

Solo il fatto di cambiare terminologia scatta in noi una percezione differente.

La parola cambiamento è una parola altamente “emozionante”. Ma può essere entusiasmante o paurosa. Ciò in quanto, generalmente, il cambiamento è qualcosa che percepiamo come impostoci da altri.

L’uomo, essendo un essere biologico, vive per “risparmio energetico” attuando una schematizzazione dei propri comportamenti, vivendo di abitudini, creandosi una propria zona confortevole in cui vivere la propria quotidianità. Questa modalità è estremamente utile in quanto ci consente di poter affrontare buona parte delle nostre incombenze quotidiane senza doverci prestare attenzione, senza dover decidere per ogni nostra azione, senza dover rimanere ad un livello di attenzione che ci sfiancherebbe.

Le abitudini, quindi, sono sicuramente positive: ma le dobbiamo gestire, altrimenti saranno loro a gestire noi stessi.

Quante volte in impresa viene recitato il rituale del “abbiamo sempre fatto così”? Quante volte non si prendono in considerazione nuove modalità gestionali perché il “nuovo” ci spaventa?

Tutto ciò che non conosciamo ci spaventa. Il nostro cervello rettile (spina dorsale, cervelletto) che sono la base della nostra sopravvivenza è enormemente più veloce della neocorteccia. L’istinto di sopravvivenza, dunque, è molto più veloce della razionalità: ce l’hanno dimostrato le neuroscienze.

Il nuovo quindi è normale che ci spaventi poiché, proprio in quanto nuovo, potrebbe essere rischioso.

Occorre quindi un nuovo approccio al “nuovo” ed al “cambiamento”: il miglioramento!

Con il miglioramento, siamo noi a decidere sia che vogliamo cambiare, sia che cambiamo per il nostro meglio. Ecco, allora, che se facciamo le cose per gradi, se ci concediamo il tempo necessario per conoscere il “nuovo”, se ci concediamo il tempo necessario per acquisire le informazioni che ci servono, se progrediamo un piccolissimo passo alla volta, prima che ce ne rendiamo conto abbiamo già “modificato la nostra abitudine” trasformandola in qualcosa di maggiormente ottimale.

Per questo il processo del passaggio generazionale in impresa è bene che inizi con la “scoperta” del perché sia così necessario. Imposizioni e fretta sono quindi evidentemente controproducenti.

Non posso imporre un perché, posso solo sottoporlo all’attenzione.

Non posso avere fretta, ognuno ha bisogno dei suoi tempi.

Solo avendo compreso e soprattutto condiviso con gli altri attori in gioco, prima e seconda generazione ma anche i dipendenti non familiari, il perché si debba iniziare questo processo si potrà proseguire senza “sbattimento” cioè senza frustrazioni.

Attenzione però, non cadiamo in false speranze: non è la panacea di tutti i mali. Non esiste la bacchetta magica. Occorre comunque tempo, dedizione, trasparenza, confronto, accettazione, riconoscimento. Ma in questo modo anche le difficoltà, gli imprevisti, le avversità verranno contestualizzate ed affrontate con serenità. Proprio perché si sarà solidi sul “Perché”.

droni e cloni: sinergie possibili

Ecco che quindi i “droni” potranno aiutare i “cloni” per creare sinergie anziché guerre!

Ecco che i Sith potranno fare pace con gli Jedi poiché capiscono che sia giusto “delegare”, condividere, formare.

Ecco che gli Jedi potranno monitorare i loro desideri, le loro emozioni, le loro paure che altrimenti li trasformerebbe in Sith.

Il come affrontare quindi questo processo di miglioramento viene in un secondo tempo. Viene costruito sulla base di un perché solido e fortemente condiviso a tutti i livelli. Un perché che può essere comunicato anche nei confronti del contesto esterno. Esterno alla famiglia. Esterno all’impresa.

Per concludere, torniamo ora ai “droidi”.

consulente: scelta di campo trasparente

Sta a noi consulenti fare una scelta di campo: chi è il nostro cliente? Qual è il nostro perimetro di azione?

Già, perché nel tema del passaggio generazionale il consulente deve essere testimone fattivo della propria scelta.

Alcuni ritengono che il cliente sia colui il quale lo contatta. In caso della prima generazione, il cliente da tutelare sarà esclusivamente questa. In caso sia la seconda, viceversa.

Altri ritengono che, in un’ottica di preservazione dell’impresa, il vero cliente sia a prescindere la seconda generazione in quanto sarà lei a gestire l’impresa nel futuro.

Altri ancora invece pensano che il vero cliente sia sempre e comunque la seconda generazione in quanto proprietaria e fondatrice dell’impresa stessa.

Se invece vogliamo affrontare la cosa in tema di leadership, possiamo distinguere tre correnti.

C’è chi pensa che la leadership debba essere mantenuta dalla prima generazione finché lo ritiene opportuno.

Altri che ritengono che la leadership debba essere acquisita, anche con mezzi drastici, nel più breve tempo possibile dalla seconda generazione.

Infine, c’è una terza corrente che sostiene, a ragion veduta secondo il #dRzOOm, che sia possibile affrontare quel processo di medio-lungo termine del passaggio generazionale con una co-leadership condivisa.

Il #dRzOOm però la vede ancora diversamente.

la scelta del #dRzOOm

Il passaggio generazionale è, come abbiamo capito, un processo di medio-lungo termine in quanto tocca le tematiche di “cambiamento in età adulta”, le dinamiche relazionali familiari e le criticità dell’adeguamento della strategia e della struttura d’impresa.

In realtà quindi per il #dRzOOm, il vero cliente è la Famiglia imprenditoriale nel suo complesso. Ciò impone ovviamente che il percorso sia di co-leadership. Ovviamente la co-leadership necessità di #consapevolezza, richiede tempo, richiede dedizione, richiede attenzione da parte di tutti gli attori coinvolti: non si può improvvisare.

Il consulente, quindi, deve essere trasparente con tutti i familiari: il vero cliente è la famiglia intesa come entità collettiva. Ciò non vuol dire che non si dovrà preservare il valore dell’impresa. Ciò che si dovrà fare è accompagnare la famiglia imprenditoriale a diventare consapevole e responsabile. L’impresa di famiglia non viene mai gestita esclusivamente secondo le logiche economico-patrimoniali-finanziarie, ma non deve essere nemmeno gestita come se fosse una “mucca da mungere”.

Sia che a contattare il consulente in prima battuta sia la prima generazione sia che sia stata la seconda, egli deve subito mettere in chiaro che lui laverà nell’interesse di tutti.

Ciò in quanto per il #dRzOOm Famiglia, Patrimonio ed Impresa devono essere fonte di serenità, non di frustrazione o, peggio ancora, di “guerre dei cloni”.

Ma le fasi di questo percorso potranno essere l’oggetto di un prossimo articolo di approfondimento, un’altra “trilogia” nella forza… ahem…. Nell’impresa!

Per ora il #dRzOOm finisce, ricordando però di non esitare a divulgare queste sue analisi se si ritengono importanti. Più spettatori saranno al cinema a guardare guerre stellari, meno imprese chiuderanno per aver subito il passaggio generazionale!

…sssshhhhh: inizia il film!

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